(本文中的辅导是从Coaching翻译出来的，所以可以理解为教练)

大多数经理都意识到，他们指导员工的方式可以在确保团队成功方面发挥重要作用。然而，不幸的是，在提供反馈时，许多人不知道如何辅导，只是告诉别人如何改进。

这不是辅导！它不太可能有效或采取行动；它不会发现任何更深层次的问题或错误的信念，这些问题或错误信念可能存在于无益的行为背后。

在提供反馈时，采用提问式方法通常要有效得多。当您这样做时，您将更好地了解同事对其工作和职业的看法，以及他们对你们俩工作的组织的感受。这有助于您作为组织中的合作伙伴和利益相关者与团队成员互动，这有助于您提高每个人的绩效，并在出现绩效问题之前预测绩效问题。

完善辅导艺术可能需要时间，但值得坚持，因为您可以鼓励新工作方式的最有价值的方法之一是向您的团队成员提供反馈。如果你遵循下面的指导，你很快就会走上正轨！

如何采取辅导方法来提供反馈

我们大多数人都收到了建设性和批判性的反馈在我们职业生涯的某个时刻。因此，您可能会知道，当反馈交付良好时，反馈可能会鼓舞人心，并可以激励人们发展新的技能或知识。然而，当反馈交付不佳时，可能会激怒或打击人们的士气，甚至迫使他们辞职。

这些步骤将帮助您提供有效的反馈，从而建立一个更有才华的团队。

第1步：知道你想实现什么结果

辅导对话很容易退化，因此它只提供了一长串感知到的性能缺陷。这完全适得其反。

为什么？最有可能的是，你正在辅导的人会在个人层面上感到攻击，并且会被信息量淹没。

通过具体说明反馈会话的预期结果，您将帮助个人看到接收反馈的好处，并专注于要处理的确切行为。例如，如果您希望您的同事认识到让同事了解任务最新状态的重要性，那么请遵守该议程，并向相关个人开放该目的。

提示：

当您纯粹担任教练时，您无需指导对方（作为他们的经理），也无需提供专家意见（作为他们的导师）。您是提供客观的事实和问题，这些事实和问题将支持您的同事。在这里，由你的同事决定如何使用事实以及下一步采取什么行动。

然而，在现实世界中，这并不总是合适的。你需要运用自己的判断力，找到最适合个人和情况的辅导、管理和指导的组合。

第 2 步：具体说明您观察到的行为及其影响

在您处理负面行为时，请告知个人您看到他们做了什么或听到了他们说的话。在陈述事实时要准确客观，但要敏感。包括具体日期或实例：在提供反馈时，重要的是没有误解的余地！

接下来，提供有关该行为对他人影响的信息。不要低估或夸大问题，不要打脚踢，也不要美化事实。

虽然看起来不是这样，但当以这种诚实和开放的方式提供反馈时，反馈可以成为礼物。对于个人来说，解决方案，他们的解决方案可能涉及注册参加技能培训，也可以同样轻松地涉及调整他们的工作或沟通方式。例如，持续迟到到清晨团队会议的员工可能没有意识到这种行为会造成什么怨恨。意识到问题后，个人就有机会调整自己的行为，或认识到需要向他人解释自己的行为。

提示：

要检查您的反馈是否客观且没有情绪判断，请想象有人向您提供相同的反馈。

听起来怎么样？您会如何回应此反馈？这些信息会促使你改变你的工作方式吗？

我们都是个人，对你有用的东西可能不适合你的同事。然而，这个简单的测试可以帮助您确定您在提供反馈时计划使用的确切单词。

第3步：使用问题

有了关于他们行为的具体、明确和及时的信息，大多数人都可以接受指导，以修改他们的行动。但首先，个人必须“拥有”这个问题。

将定向对话转化为辅导对话的关键是使用问题。问题可用于提出解决方案、表达感觉或产生新想法。提出开放式问题，让个人能够探索自己的表现，并在适当的时候从您自己的观察中添加信息。

遵循 GROW 模型，并特别专注于建立变革的“意愿”。是什么激励了这个人？他们适应和发展有什么好处？

第4步：及时

有效的经理定期使用个人审查会议向团队成员提供详细的反馈。但为什么要等待这些会议呢？

大多数人重视及时的反馈，因为这允许他们立即改变行为。作为经理教练，您无需处于正式状态即可发起辅导对话。只要您征得同事的同意，自发和非正式辅导就是帮助人们提高绩效的有效方法。

示例：

艾莉森是一名客户经理，刚刚参加了与她的团队之一格雷厄姆的客户会议。会议取得了广泛成功，但艾莉森观察到格雷厄姆谈论客户代表，以寻求额外的销售。这个情景是虚构的，因此对话框不太可能与您在相同情况下可能使用的单词相匹配。但是，请比较艾莉森和格雷厄姆在会后可能进行的以下可能的“告诉”和“教练”版本。

"告诉"对话

艾莉森：

你直接谈论了她，她很可能正在考虑和我们一起结束账户。

格雷厄姆：

我没有那样看，她想更多地了解新产品，我热情地告诉她。

艾莉森：

好吧，你错了，我预计在与我的一个客户的任何会面中不会再看到这种行为！

格雷厄姆：

我尽了最大努力销售继电器产品并达到目标。

艾莉森：
这还不够好。

格雷厄姆：
看起来它永远不会和你在一起。我不知道我必须做什么。

艾莉森：
跟着我走。

“教练”对话

艾莉森：
那么，你认为这进展如何？

格雷厄姆：
好的，但我不确定她是否买了它。

艾莉森：
为什么？

格雷厄姆：
我理解了这些观点，但最后她似乎有点冷淡。

艾莉森：
介意我下次给你一些辅导反馈吗？

格雷厄姆：
继续。

艾莉森：
那么，当会议进行得特别顺利时，有什么要点？

格雷厄姆：
我猜当她告诉我们他们的新发电厂时。

艾莉森：
为什么会这样？

格雷厄姆：
因为她很兴奋，想告诉我们更多。

艾莉森：
会议进行得最不顺利有什么好处？

格雷厄姆：
就在我告诉她我们的新继电器产品之后。她似乎在听，我相信我把所有的要点都表达清楚了，但之后一片沉默。

艾莉森：
那么这意味着什么呢？

格雷厄姆：
她不感兴趣，她不明白。我不知道。你看到或听到了什么？

艾莉森：
我同意她似乎对新发电厂感到兴奋，看起来她想再谈谈，但后来你开始谈论我们的继电器产品，并持续了五分钟。

格雷厄姆：
是不是太长了？

艾莉森：
也许，但更重要的是，你为什么开始说话？

格雷厄姆：
我认为现在是时候了。或者是时候了。我们只有一个小时，我以为我们快没时间了。当她还在说话的时候，我真的说话了吗？

艾莉森：
是的。你认为那为什么？

格雷厄姆：
我对她的兴奋感到兴奋，同时又因为没有机会谈论我们的接力而感到沮丧。我应该等一等。

艾莉森：
你还能做什么？

格雷厄姆：
我想我本可以听听，在他们的发电厂和我们的继电器之间找到更直接的联系。回到基础——人们在需要时购买，并从中获益。

艾莉森：
你如何在未来的会议上专注于这一点？

格雷厄姆：
首先，我可以更清楚地了解我对会议目的的理解。如果我认为有机会谈论我们的产品，我应该在一开始就这么说，而不是在谈话中的随机时刻。我还应该有自己明确的继电器产品购买触发器列表，这样当这些触发器在对话中出现时，我就可以识别这些触发器，并准备在客户交谈结束后参考此列表。

艾莉森：
这听起来很有建设性。你还有什么可以注意的吗？

格雷厄姆：
脑海中没有想到什么。

艾莉森：
好的。如果您需要更多反馈，请告诉我。

当然，第二种方法可能需要更长的时间。然而，结果更有可能是积极的，并促进持续发展。

要点
告诉团队成员该做什么是有它的位置，特别是在时间紧迫的地方，当他们非常缺乏经验或出现安全问题时。然而，对于大多数管理情况，在辅导上投入更多时间是值得的。

结合辅导和反馈，是激励员工提高绩效的有力方式。明智而熟练地使用，基于辅导的反馈可以帮助你的员工充分发挥潜力。

将此应用到您的生活中

您想自己以这种方式收到反馈吗？

即使是最有经验的经理也可以提高他们的绩效，并更多地了解其他人如何看待他们的行为。

因此，如果您尚未使用辅导方法获得反馈，请考虑让您的老板——甚至您的团队成员（前提是有人有足够的信心客观）来帮助您使用此方法提高绩效。

您可以要求一般反馈，或者在会议后要求更具体的反馈，或者与您所做的工作相关的反馈。