是什么让您的企业或您个人脱颖而出？你所做的哪些独特的事情是你的竞争对手无法模仿的，并给你带来了真正的价值？

它们可以是产品和服务，也可以是您自己的专长和知识——它们是您的“核心竞争力”。

在本文中，我们将解释什么是核心能力，以及如何在公司和个人层面识别和使用它们，以在竞争中领先并保持领先地位。

通过使用这个想法，您将充分利用向您开放的机会：

您将集中精力，以便在对客户真正重要的领域发展独特的专业知识水平。正因为如此，您将获得此专业知识带来的回报。

您将学习以补充公司核心竞争力的方式发展自己的技能。通过培养贵公司最看重的技能和能力，您将赢得尊重并获得您想要的职业发展。

什么是核心竞争力？

了解核心能力的起点是了解企业如果要获得丰厚利润，就需要拥有客户独特看重的东西。

“山寨”企业（没有什么独特之处可以将它们与竞争对手区分开来）注定要在价格上竞争：为了让自己成为客户的首选，他们唯一能做的就是降价。随着其他“山寨”企业纷纷效仿，利润空间越来越薄。

这就是为什么在商业中如此强调建立和销售 USP（独特卖点）的原因。

如果您能够提供独一无二的优质产品，客户就会愿意选择您的产品，并愿意为它们支付更多费用。

不过，问题是这种独特性从何而来，以及如何维持。

在他们 1990 年的重要论文“公司的核心竞争力”中，CKPrahalad 和 Gary Hamel 认为“核心竞争力”是独特性的一些最重要的来源：这些是一家公司可以做得独一无二的事情，而且没有 -其他人可以快速复制以影响竞争。[1]

Prahalad 和 Hamel 举了一些增长缓慢、现已被遗忘的大型公司的例子，这些公司未能认识到并利用自己的优势。他们将它们与 1980 年代的明星企业（如 NEC、佳能和本田）进行了比较，这些企业对自己的长处有着非常清晰的认识，而且发展非常迅速。

因为这些公司专注于他们的核心竞争力，并不断努力建立和加强它们，所以他们的产品比竞争对手的产品更先进，客户也愿意为他们支付更高的价格。当他们将精力从薄弱的领域转移到优势领域时，他们的产品建立了越来越多的市场领先地位。

一家公司可能会做一系列它可以做得很好的事情。然而，Hamel 和 Prahalad 给出了三个测试来判断它们是否是真正的核心竞争力：

相关性——能力必须给你的客户一些强烈影响他们选择你的产品或服务的东西。如果没有，那么它对您的竞争地位没有影响，也不是核心竞争力。

难以模仿——核心能力应该是难以模仿的。这使您能够提供比竞争对手更好的产品。并且由于您不断努力提高这些技能，意味着您可以维持其竞争地位。

应用广度——它应该能够打开大量潜在市场。如果它只开辟了一些小的利基市场，那么在这些市场上的成功将不足以维持显着的增长。

例如，您可能认为深厚的行业知识和专业知识是为您的行业服务的核心竞争力。但是，如果您的竞争对手拥有同等的专业知识，那么这就不是核心竞争力。它所做的只是让新的竞争者更难进入市场。不仅如此，它不太可能帮助您进入新市场，因为新市场已经拥有成熟的专家。（测试 1：是。测试 2：否。测试 3：可能不是。）

经许可转载于 1990 年 5 月至 6 月首次发表于哈佛商业评论的“公司的核心竞争力”。

在您的业务和职业中使用核心竞争力

要确定您的核心竞争力，请使用以下步骤：

头脑风暴对您的客户重要的因素。如果您是代表您的公司这样做，请确定影响人们在购买您的产品或服务时做出购买决定的因素。（确保你不仅仅局限于产品或服务功能，还包括所有决策点。）如果你是为自己做这件事，请集思广益，例如，人们在评估你的年度绩效评估或晋升时使用的因素，或者你想要的新角色。（可能很难想出真正独特的核心能力，但请记住这个想法并努力发展一些。）然后深入研究这些因素，并确定它们背后的能力。举个公司的例子，如果客户看重小产品（例如手机），那么他们看重的能力可能是“

集思广益您现有的能力和您擅长的事情。

自己的能力列表，根据相关性测试、模仿难度、应用广度来筛选，看你列出的能力有没有核心能力。

对于对客户重要的因素列表，使用这些测试筛选它们，看看您是否可以将它们发展为核心能力。

查看两个筛选列表，并思考它们：

如果您确定了您已经拥有的核心竞争力，那就太好了！处理它们并确保尽可能合理地构建它们。

如果你没有核心能力，那么看看你可以发展的能力，并努力建立它们。

如果您没有核心竞争力，而且看起来您无法建立客户会看重的任何东西，那么您可以使用其他东西在市场上创造独特性（请参阅我们的 USP 分析文章），或者考虑寻找适合您能力的新环境。

想一想您作为个人或公司所做的最耗时和最昂贵的事情。如果这些事情中的任何一个对核心竞争力没有贡献，问问自己是否可以有效地将它们外包，清理时间以便您可以专注于核心竞争力。比如作为个人，你还在自己打扫、熨烫、装修吗？作为一家小企业，您是否拥有自己的账户、人力资源和工资单？作为一家更大的企业，您是在制造非核心产品组件，还是在从事非核心活动？

提示：

您可能会发现很难在您的业务中找到任何真正的核心竞争力。如果您拥有一家成功的企业，其业绩持续优于竞争对手，那么也许其他因素正在推动您的成功（我们关于USP 分析的文章 可能会帮助您发现这一点）。

但是，如果您非常努力地工作，但仍然发现很难盈利，那么您需要仔细考虑打造一个独特的竞争地位。

对核心能力的批评

Prahalad 和 Hamel 在核心竞争力方面的工作虽然极具影响力，但并非没有受到批评。

例如，英国经济学家约翰·凯 (John Kay) 研究了他们所描述的 12 家公司中的 11 家公司在他们的著作发表后十年内的表现，发现与当时的市场平均水平相比，它们的表现不佳。[2]

作家兼行业分析师丹尼尔·W·拉斯穆斯 (Daniel W. Rasmus) 认为，过分关注核心竞争力会限制组织的适应能力，并可能“与从事非战略工作的人保持距离”。[3]

在讨论他所谓的组织的“情感基础设施”时，Rasmus 说，“这就是核心能力模型的问题。随着组织的一部分被砍掉，劳动力变得更加分散。人们为不同的组织工作，有着不同的目标和目标、不同的商业周期和不同的文化。

“例如，一名外包接待员整天都在与公司的其他人一起工作，而不是为他们写支票的人。这个人应该如何与他们一起工作的人相处？‘员工’应该如何与这项‘服务’联系起来工人'？”

关键点

核心能力是对组织获得竞争优势至关重要的能力。它们是让您从竞争对手中脱颖而出的产品、服务、流程和专业知识。

它们也可以用于个人层面，以培养您自己的技能，帮助您提升职业生涯。

由 CKPrahalad 和 Gary Hamel 发起，对核心能力进行了三项测试：

相关性：为什么您的客户选择您而不是任何竞争对手。

模仿的难度：您的产品必须独特且稳健。

应用广度：您的能力提供了进入一系列新市场的机会。