就像海洋、人脑和经济一样，现代工作场所是复杂的系统。这意味着几乎不可能预测它们的行为方式，因为它们包含许多彼此之间以及与环境之间不可预测的相互作用的部分。

难怪负责减少员工流失或提高员工敬业度等任务的经理和高管的工作充满挑战。当然，您可以尝试对其他组织有效的策略，甚至过去对您的组织有效的策略。但复杂性科学意味着无法保证它会再次发挥作用或不会产生不可预见的影响。

但这种复杂性也有令人兴奋的一面，特别是在工作场所的变化方面。有时，即使少数人的行为发生微小的积极变化，也会对整个组织产生连锁反应。

教练文化如何创造变革

促进这种连锁反应的一种方法是通过教练文化。与许多职场流行语一样，教练文化的定义比比皆是。但我们想回顾一下学术文献中的描述：在这种文化中，员工和管理者都采用类似的方法（辅导）来发展他人并与他人互动，他们优先考虑帮助他人在工作中成长。

教练文化是一种罕见的想法，它在理论上听起来不错，而且在实践中也很有效。根据一项研究辅导对组织影响的荟萃分析，当管理者接受辅导时，团队成员更有可能对自己的工作感到满意，更加投入工作，并且不太可能考虑离开。

人力资本研究所和国际教练联合会 (ICF) 的其他研究 (pdf) 报告称，拥有强大教练文化的组织被归类为高绩效组织的可能性是高绩效组织的两倍多 — 61% 到 27%。

根据 ICF 对数百个组织进行评估的研究表明：

- 组织中的所有员工都有平等的机会获得专业指导。

- 该组织使用内部教练和外部教练。

- 管理者运用辅导技巧。

- 它在整个组织中都受到重视。

- 它有专门的预算。

连锁反应始于个人行为的改变，在内部或外部教练或经理的鼓励下，帮助他们更好地运用教练技能。

如果任何人努力与他人一起发展和练习这些技能，那么任何人都可以帮助在组织内部创建教练文化。成长心态可能是一种资产，因为虽然一些辅导技能可能听起来很简单，但在实践中正确实施却很棘手。让我们举两个成为优秀教练领导者的关键例子：积极倾听和提出更好的问题。

“积极倾听”如何让你成为更好的教练

倾听是看似简单且显而易见的技能之一。但被动倾听（我们许多人想象中的倾听）和主动倾听之间存在着至关重要的区别，主动倾听是一种更为复杂的行为。现代心理治疗之父卡尔·罗杰斯（Carl Rogers）将主动倾听定义为一种行为，“要求我们进入说话者的内心，从他的角度理解他正在向我们传达的内容。更重要的是，我们必须向演讲者传达我们是从他的角度看问题的。”

罗杰斯在其 1957 年出版的《积极倾听》一书中指出，积极倾听的关键部分包括：

- 倾听整体含义的重要性——包括所说的内容及其背后的感受

- 注意其他非语言暗示

- 必要时，首先回应感受而不是言语

最近，研究人员开发了一种衡量积极倾听的量表，该量表建议我们必须避免打断，推迟判断，向我们的对话伙伴表明我们感兴趣，并帮助组织信息，例如重复某些内容或总结所说的内容。

蒂芙尼·威尔斯（Tiffany Wells）是一家数字健康公司的董事领导，积极倾听是她在接受培训时学到的众多技能之一。她回忆起最近在她忙碌的时候进行的一次 Zoom 谈话——公司正在经历一次收购，她正在升职，他们正在改变她的部门结构。“当你试图让一切顺利进行时，你会变得非常忙碌，”她说，这有时会导致同时处理多项任务。当试图帮助团队中的某人应对变革时，这并不理想。

在她的教练的指导下，威尔斯不再同时处理多项任务，而是开始尝试理解对方想要沟通的内容，尤其是在艰难的对话中。在卡尔·罗杰斯的思考中——寻找词语背后的含义。

这种行为转变产生了重大影响。她的团队更愿意分享他们的感受和真正的障碍，而不是只关注需要完成的任务。通过这种开放的沟通以及成功消除障碍，威尔斯看到了“参与度和所有权的变化……团队成员表达了想要更多所有权的愿望，因为他们看到了自己的劳动成果，并了解他们可能产生的影响。”

提出更好的问题，成为更好的教练

经理们往往会感到知道答案的压力，并不断感觉自己在会议和 Google 文档中增加了价值。毕竟，他们可能会推理。不然他们为什么要负责呢？

但具有辅导技能的管理者知道，伟大的领导力远不止于此。最有效的领导者学会如何摆脱这种压力，改掉需要正确或证明自己智慧的习惯——不仅是为了他们的团队，也是为了他们自己的福祉。

火炬执行教练斯蒂芬妮·施泰德尔知道这种压力会造成焦虑。她指出，“当他们相信自己应该得到所有答案时，可能会导致冒名顶替综合症或缺乏信心。当我教领导者如何通过提出更多问题并好奇地倾听来指导他们的团队时，他们的负担减轻了一些。额外的好处是让其他人（在与领导者的对话中）学习如何为自己创建解决方案。”

哪些问题可以帮助解锁这些解决方案？社会科学家雷切尔·帕切科（Rachel Pacheco）在她的《培养老板》一书中分享了一系列教练式的询问，供管理者添加到他们的工具箱中，其中包括到目前为止你尝试过什么？是什么导致了这种局面呢？需要澄清什么？你怎么能说得清楚呢？

“伟大的管理者重新点燃了团队成员的学习欲望，”帕切科写道。他们做到这一点的部分方式是通过好奇心——帮助其他人对他们的假设和自我施加的限制感到好奇。

管理者并不是唯一能够通过更深思熟虑的提问来改善沟通和工作的人。员工还可以使用提问作为一种工具，不仅可以管理和更清楚地了解关键项目，还可以建立信任——尤其是在变革时期。

Torch 高管教练David Dunnington描述了在一年半内更换过四位经理的客户的经历。“这意味着建立信任关系的时间不存在，并且建议组织战略和领导层整体上频繁变化，”他说。“这不仅让员工感到不安，也让他们的经理感到不安，他们可能对优先事项以及何时会再次改变感到困惑。”

提出问题可以帮助那些没有明确担任领导职位的人在不确定的情况下收回代理权：“问问你的经理，‘当你的策略经常改变时，你感觉如何？你脑子里想的是什么？”邓宁顿建议道。

如果说教练教会了我们一件大事，那就是有时看似微小的行为调整可能会带来变革性的改变：重复别人告诉你的话以确保你听对了，提出一个问题来授权别人而不是直接给出答案。它还告诉我们，任何人在任何时候都可以做出这些转变，成为周围人的榜样，并产生超越一个人的影响。

Sana Lall-Trail 是一位行为科学作家，也是人才发展平台 Torch 的研究员。Elizabeth Weingarten 是 Torch 行为科学洞察负责人。