莎拉刚刚被任命为所在组织的首席执行官，她既兴奋又焦虑。

她新工作的现实已经击中要害。她不再只是负责制定计划和实现目标。她现在负责确保她的组织正在做它应该做的事情，并确保其中的人以正确的方式做正确的事。

这是很多责任。那么，她要如何确保万事大吉呢？

在本文中，我们将探讨如何从一开始就真正对组织的工作负责。

笔记：

我们在本文中关注新的组织领导者。但是，如果您是部门或团队领导角色的新手，也可以按照其中一些步骤进行操作。

什么是责任？

Merriam-Webster 词典将负责定义为“有责任被追究责任”。

作为领导者，您应对组织中发生的一切事情负责，而且您理所当然地要对发生的一切事情负责，无论是好事还是坏事。

您需要质疑将您的组织凝聚在一起的决策和流程，不这样做的后果可能很严重。没有借口说您不知道发生了什么，或者您没有亲自参与——责任由您来承担。

新领导人特别容易陷入困境。他们可能继承了功能失调的结构和程序，或者只是被新角色的压力压得喘不过气来，不知道该质疑什么。对于从内部提拔的新领导者来说尤其如此：他们可能会根据以前的角色对组织做出假设，他们可能会忠于前任领导者的决定，并且他们可能看不到领导者的“大局”需要。

承担全部责任是一项巨大的挑战，而且让人感到不知所措。然而，从一开始（即，当他们接受工作时）就计划好这一责任的领导者比那些采取更“自由放任”方式的人有更大的成功机会。

笔记：

在本文中，我们将专注于进入新角色。然而，承担责任是一个持续的过程，您应该在您认为有必要时经常考虑这些步骤。

如何承担责任

要履行作为领导者的义务并对组织的行为负全部责任，您需要对组织及其内部发生的事情有准确的了解。

请按照以下步骤构建和维护它。

1. 了解并确认您组织的使命

您的第一步是重新检查您的组织的目标是什么。当然，它会有一份使命宣言和其他概述其职权范围的文件，您应该将这些视为第一步。

然而，反思这份使命宣言并考虑它如何忠实地代表了组织的宗旨是值得的。它还是正确的吗？它是否可能激励人们以正确的方式行事？如果您有疑问，那么您需要以某种方式澄清这些问题。

2.分析风险

一旦了解了您要实现的目标，就需要考虑可能出现的问题。您的组织如何让人们失望，后果是什么？

进行风险分析以确定潜在问题及其后果。此练习可能很耗时，因为您需要深入挖掘潜在问题，但它会产生强大的信息。通过考虑所有级别的风险，您还将很好地掌握组织内的许多不同角色和流程，以及每个角色和流程所涉及的潜在风险。

提示 1：

在您担任新角色之前，可以完成此分析的一些基础工作。

如果可能，在即将离任的领导离任前花点时间与他或她交流，并就职位和组织进行坦诚的交谈。这将使您很好地了解已经发生的问题、避免危机的方式以及不同同事的压力。

提示 2：

您可能需要从组织外部寻找可能发生的许多风险。例如，您的团队可能会受到关键客户决策的影响，或者在非营利组织或政府组织中，会受到外部资助者或政府机构决策的影响。

虽然您无法知道这些群体的行为方式，但您可以寻找模式，并且可以扫描您的环境以避免不愉快的意外。

3.了解关键利益相关者

谁对您的组织拥有真正的权力？它为谁服务？谁控制您需要的资源，他们如何做出决策？进行利益相关者分析以确定其观点最重要的人，以便您可以找出“是什么让他们感兴趣”。

尽早与这些人建立有意义的联系。如果可以，请在第一天之前给他们打电话或见他们，并要求进行公开对话。他们对贵组织的体验如何，他们最关心的问题是什么？

尤其要与重要的内部和外部客户交谈。他们面临什么问题？什么运作良好？这些早期对话将帮助您确定可能需要快速解决的问题。

4. 了解流程、价值观、文化和管理结构

接下来，对您的组织进行彻底审查。这可能是一个庞大的项目，您可能需要指派您的团队成员来帮助您完成它。您的目标是全面了解您组织的流程、人员、文化、价值观和管理结构如何帮助或阻碍其交付客户期望的能力。

然后详细探索您组织的关键职能。查看角色和职责、工作流程、信息和预算管理流程以及正在进行的项目。寻找证据表明正在遵循程序 - 并且它们正在发挥作用。

文化和价值观在您的组织如何服务客户方面也发挥着重要作用。查看它们如何影响流程，以及它们可能需要如何改变才能使您的组织更加成功。

提示：

麦肯锡 7S 框架可以帮助您识别组织的不同元素，并思考它们之间的关系。

5. 审计和审查内部系统

您需要确保您所依赖的信息是正确和全面的。这意味着您可以有效地监控您的组织以确保它在做它应该做的事情。

提出以下问题：

• 组织的会计系统上次审计是什么时候？得出了什么结论？

• 正在使用的会计系统是否存在任何问题？如果是这样，需要改变什么？

• 会有哪些与人相关的问题？这些会带来哪些风险？

• 使用了哪些风险管理系统？这些是否有效地报告了您已识别的风险？

• 目标和目标是否合适，它们是否可能激发您想要的行为？

• 管理信息是否有用、适当、准确和稳健？它如何很好地监控组织使命的交付？

6. 挑战你的发现

现在是时候将您的风险分析与您收集的有关您的组织运作方式的信息进行比较了。这种比较将帮助您了解现实是否与计划有所不同。

质疑一切，并运用常识。例如，查找以下内容：

• 工作量过大的团队：这些团队的成员没有时间做什么？这会带来什么风险？这如何影响组织的使命？

• 看起来“好得令人难以置信”的结果：是否正在偷工减料？

• 可能导致严重延误的瓶颈：这些瓶颈意味着什么？

• 低效的工作流程：是否在流程的错误阶段花费了精力？

• 员工流动率高或生病的部门：这些部门是否存在管理或流程问题？

7. 保持好奇心

一旦您确定当前程序正常运行，您的工作就不会停止。您必须继续扫描新问题，并防止它们升级。在你的日程安排中安排时间来做这件事。

在微观管理与随时了解人员、事件和趋势之间寻求适当的平衡。

此外，由于您处于领导角色，您可能会承担额外的代表责任——例如，活动组织者可能会吵着要您抽出时间。因此，请仔细确定这些需求的优先级，以便您可以应对突如其来的时间需求。这样，您就能更好地冷静地处理危机。

并记住四处游荡的管理理念。这是一种从同事那里滚动收集信息的有效方法，包括获取有关流程、工作量和客户期望的反馈。访问您组织的所有部分也可以建立信任，这样同事们更有可能在问题升级之前向您报告问题。

最后，与您的团队安排简短但定期的会议，讨论问题、趋势和风险。弄清楚您希望了解哪些事项——这些问题可能是有问题的，或者是高风险或快节奏的——并要求定期更新这些信息。

关键点

当您担任新的组织领导角色时，您将承担比以往更多的责任。您不再只是负责满足目标和截止日期：您现在对许多利益相关者群体负有义务，以确保已采取一切适当的措施来安全可靠地交付组织的使命。

为了让自己做好迎接新职责的准备，请遵循以下步骤（以及您可能确定的其他步骤）：

1、了解并确认您组织的使命。

2、分析风险。

3、了解主要利益相关者。

4、了解人员、流程、价值观、文化和管理结构。

5、审计和审查内部系统。

6、挑战你的发现。

7、保持好奇心。

您的大部分新角色都涉及收集信息并客观地对其进行评估。

确保你的日程安排足够灵活以应对突发问题，并在同事之间建立信任，这样你就能最好地尽早了解问题。这可能需要仔细确定优先级，但这是您新角色的关键部分。