当你听到"教练"这个词，你会怎么想?

我经常听到客户刚开始接触教练的评价："教练是一种沟通技巧，包括倾听他人的意见，而不是为了改变自己的行为而忽视他们必须说的话。"接下来的评论往往是：“就是很难学到这种技能。”

其主要原因是，将教练作为我们日常业务中使用的教学和命令的替代方式，需要进行一些专业学习。

但实际上，我的一些客户在通过教练变革公司文化的过程中，提升了团队的效能，并建立了组织中的教练文化，取得了成果。

我的一个客户，约翰的故事，令人印象深刻。

“大多数时候，当我要求我的员工改变他们的行为时，是不起作用的。我越多地练习教练，我就越开始问自己：有没有别的方法可以在不改变别人的情况下实现目标？”

领导者有两种类型：一种是为了一个目标去改变员工行为，但发现难以实现；另一种是建立共同目标并和团队一起取得成果。

我认为两者之间的差别可以描述如下：

1、一个把别人的行为看作是问题的领导者，需要员工改进，并专注于解决问题。

2、领导者认识到他或她认为对方的行为有问题需要改进，会专注于他/她是谁，想知道为什么他或她会这么想。

区别在于，以前的领导者试图通过教练来学习如何改变对方，而后来的领导者则试图通过教练来了解自己。

那为什么试图改变别人的方法效果不佳?

首先，人们抗拒改变。当一个比你更优秀的人要求改变时，这种阻力会增加得更多。例如，如果你的老板要求你改变，你会有什么感觉？你可以想象这种方法是行不通的。

换句话说，辅导不是改变他人的方法，而是了解自己的一种方式。

了解自己意味着什么？

了解自己意味着什么？它可以分为三个步骤：

1、采取这样的立场，即你是正在发生的事情中的员工。

2、认识到你从员工的职位上给正在发生的事情带来的影响和意图。

3、选择你将为未来带来什么。

面对他人时，人们倾向于用两个极来思考：好的/坏的、对的/错的、高于/低于。

当老板要求员工改变他的行为时，他可能倾向于采取一种两极的立场，把另一个人（下属）和他自己（老板）分开。换句话说，你作为老板是“正确的”，你的员工是“错误的”。

但如果我们采取教练式的管理方式，你采取的立场是，你没有把自己与另一个人分开，你们正在一起创造未来。那么如果我们一起创造，我们可以一起思考："我为这个目标带来了什么？”

第三步是思考正在发生的事情的目的和你希望实现的目标，然后领导者和员工一起探讨，选择是继续现有的东西，还是尝试一些新的东西。

如果我们将这三个步骤应用于约翰在上面提到的员工行为变化的案例，我们可以解释如下：

• 采取这样的立场：员工的行为是由员工和你自己创造的。
• 认识到你对员工关系的影响和意图。
• 选择你将来会给我们的关系带来什么。

经过这些步骤，约翰决定“我来这里是为了帮助我的员工”，而不是“我必须改变我的员工”。在作出这一选择之后，他成功地通过调整团队员工的状态，来改革企业文化。

如何创造机会了解自己?

实际上，在约翰做出选择之前，我问了他下列问题：

• “你觉得你真正想解决员工问题的是谁？”
• “你总是为了什么目的指出员工的问题？”

约翰想了一会儿，然后回答：

“也许这是我自己的信念，一个经理应该比他的员工更有能力，并且总是能够做得更好。”

在潜意识中，我们与自己的思想和感受和谐相处。因此，我们需要超越自我，对此事有一个客观的看法。

例如，当我们检查领带上的结时，我们会照镜子，并做出必要的纠正。同样，为了客观地认识我们的思想、观点和感受，我们需要一面镜子来反映它们。从约翰的案例中，我们可以看出，与教练的对话对他客观地认识自己起着重要作用。

如果你能通过与他人的对话，客观地看到你给这段关系带来了什么，你就可以选择这是否符合你的目的。我相信这会导致另一个人的行为改变。

对于那些需要与团队合作来取得成果的领导者来说，了解自己会带来更理想的选择，而教练可以成为帮助你学习的一面镜子。

“你会为了改变他人，学会如何教练吗？”还是说，“你想通过教练来改变自己吗？”

作为领导者，你会选择哪一个？