【战略工具】六顶思考帽(Six Thinking Hats)





Six Thinking Hats是由 Edward de Bono设计的系统,它描述了一个涉及六个彩色帽子的小组讨论和个人思考的工具。“六个思考帽子”和相关的思想并行思维为团队提供了一种平均的方式,以一种详细而有凝聚力的方式规划思维过程,并且这样做可以更有效地一起思考。


2005年,该工具在英国创新部门得到了一些应用,由一些促进公司提供,并在英国的公务员系统内进行了试验。


基本原则


该方法的前提是人脑以许多不同的方式进行思考,这些方式可以被故意挑战,因此计划以结构化的方式使用,从而允许人们开发用于思考特定问题的策略。De Bono确定了可以挑战大脑的六个不同方向。在这些方向中的每个方向上,大脑都会识别并将有关问题的某些方面(例如直觉,悲观判断,中立事实)纳入意识思维中。这些方向都不是一种完全自然的思维方式,而是我们中的一些人已经代表了我们思考的结果。

由于帽子不代表自然的思维模式,因此每个帽子必须仅在有限的时间内使用。[ 引证需要 ]此外,有些人会觉得使用帽子是不自然的,不舒服的,甚至适得其反,反对他们更好的判断。

提出的一个令人信服的例子是对“错配”刺激的敏感性。这是一种宝贵的生存本能,因为在自然界中:与众不同的东西可能是危险的。这种模式被认为是消极判断和批判性思维的根源。




识别出六个不同的方向并分配颜色。六个方向是:

管理蓝色 - 主题是什么?我们在想什么?目标是什么?可以看一下大局。
信息白 - 纯粹考虑可获得的信息,事实是什么?
情绪红色 - 直觉或本能的直觉反应或情绪感觉(但没有任何理由)。
识别黑色 - 逻辑应用于识别谨慎和保守的原因。实用,逼真。
乐观的反应黄色 - 逻辑应用于识别利益,寻求和谐。看到更明亮,更阳光的情况。
创造力绿色 - 挑衅和调查的陈述,看到思想的去向。在盒子外面创造性地思考。
彩色帽子用作每个方向的隐喻。无论是字面还是隐喻,都可以通过戴上彩色帽子来表示切换到一个方向。早在1971年De Bono在描述头脑风暴框架的“管理的横向思维”一书中首次提到了使用假想的帽子或帽子作为不同思维方向的象征的比喻。这些隐喻允许对思维方向进行更加完整和精细的隔离。六个思维帽子表明思想家可能提出的问题和解决方案。

同样,“思维的五个阶段”方法 - 与所有六个思维帽子相对应的一套工具 - 首先出现在他1973年的CoRT思维计划中:

蓝色 - CAF,FIP,
白色 - 信息,
粉红色 - 情绪和自我
黑色 - PMI,评估,
黄色 - PMI,
绿色 - 概念挑战,是,不,宝。





战略和计划


确定了可以访问的六种思维模式后,可以创建不同的程序。这些是帽子的序列,其包含并构建朝向不同目标的思考过程。其中一些包含在为支持六帽方法的特许经营培训而提供的材料中; 然而,经常需要使它们适应个人目的。此外,节目通常是“紧急的”,也就是说,小组可能会计划前几个帽子,然后协调人将看到似乎是正确的方法。

序列总是以蓝帽开头和结尾; 小组一致同意他们的思考方式,然后他们进行思考,然后他们评估思考的结果以及他们接下来应该做些什么。序列(实际上是帽子)可以由单独工作或成组工作的个人使用。示例程序如下所示,每个帽子通常一次使用大约2分钟 - 虽然在一个过程开始时,延长的白帽会话通常会让每个人都进入同一页面,建议使用红帽在很短的时间内得到一个内脏肠道反应 - 大约30秒,并在实践中经常采取点投票的形式。

初步想法 - 蓝色,白色,绿色,蓝色

选择之间的选择 - 蓝色,白色,(绿色),黄色,黑色,红色,蓝色

识别解决方案 - 蓝色,白色,黑色,绿色,蓝色

快速反馈 - 蓝色,黑色,绿色,蓝色

战略规划 - 蓝色,黄色,黑色,白色,蓝色,绿色,蓝色

过程改进 - 蓝色,白色,白色(其他人的意见),黄色,黑色,绿色,红色,蓝色

解决问题 - 蓝色,白色,绿色,红色,黄色,黑色,绿色,蓝色

性能评估 - 蓝色,红色,白色,黄色,黑色,绿色,红色,蓝色




使用

据说Speedo的研究人员在设计泳衣时尝试了六个思维帽子。“他们尝试了”六顶思考帽子“的头脑风暴方法,一种用于创造性地攻击问题的绿帽子,一种黑色的方式来看待这些想法的可行性。”

通常情况下,项目将以扩展的白帽行动开始,因为事实已经汇总。此后,每个帽子一次仅使用几分钟,除了红帽限制为非常短的30秒左右,以确保它是本能的肠道反应,而不是一种判断形式。根据马尔科姆格拉德威尔关于“ 眨眼 ”思想的理论,这种速度被认为对思维过程产生了积极的影响。

De Bono认为成功使用六顶思考帽方法的关键是在会议或协作会议期间根据需要有意识地讨论特定方法。例如,可以召集会议来审查特定问题并为该问题制定解决方案。然后可以按顺序使用Six Thinking Hats方法来首先探索问题,然后开发一组解决方案,并最终通过对解决方案集的批判性检查来选择解决方案。

本次会议可能与大家假设开始蓝帽子讨论会议将如何进行,发展的目标和目的。然后讨论可以转向红帽思考,以收集对问题的意见和反应。此阶段还可用于制定实际解决方案的约束,例如谁将受问题和/或解决方案的影响。接下来,讨论可能转移到(黄色然后)绿帽,以产生想法和可能的解决方案。接下来的讨论可能之间移动白色作为发展信息和一部分帽子思维黑帽思维来开发解决方案集的批评。

因为每个人在任何时候都专注于某种特定的方法,所以这个群体往往比一个人在情感上做出反应(红帽子)而另一个人试图成为客观(白帽子)而另一个人正在批判时更具协作性。从讨论中得出的要点(黑帽)。这些帽子有助于个人从各个角度解决问题,并使个人关注他们解决问题的方式的不足。

即使在任何协作思维活动中有良好的礼貌和明确的共同目标,“意大利式思维”也有一种自然趋势,即一个人在考虑利益而另一个人在考虑事实等等。帽子过程避免了这一点。每个人都在考虑,所有人都朝着同一个方向前进。例如,一个房子的外观(比喻说),然后该组将转向后院。这些也可能是问题,或好处或事实,减少分心和支持异花授粉思想。这是因为每个人都戴上一顶帽子,例如白帽子,然后他们将一起戴上下一顶帽子。通过这种方式,所有在场的人同时以同样的方式思考。唯一的例外是协调人,他将倾向于始终保持蓝帽,以确保事情有效进展。蓝帽子往往是外向的,领导者/小道炽热的帽子,吸引了所有群体的领导者。帽子不是描述,而是一种看待事物的方式。它们不应该被用来描述已经发生过的思考,但它们是下一步思考的方向。因此,这种方法有助于更好的设计。


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